Pitäisikö johtajan olla aktivisti?

Pitäisikö yritysjohtajan ottaa kantaa ristiriitaisiin yhteiskunnallisiin kysymyksiin? Olisiko hyvä, jos johtaja puhuisi julkisesti ihmisoikeuksien tai ympäristön puolesta, vaikka se ei liittyisi hänen toimialaansa? Yhdysvalloissa tällainen aktivismi on tutkimusten mukaan yleistymässä, ja vaikeneminen voi olla jopa isompi riski kuin rohkeaa kannanottoa.

Parin viime vuoden aikana johtamisviestinnän alueella on alettu puhua toistuvasti johtajien aktivismista (CEO activism). Se tarkoittaa, että yritysjohtaja ottaa julkisuudessa kantaa mielipiteitä jakavaan yhteiskunnalliseen kysymykseen. 

Kannanotto saattaa liittyä esimerkiksi sukupuoli- tai seksuaalivähemmistöjen asemaan, ilmastonmuutokseen tai ympäristön tilaan.

Uutta tässä aktivismissa on se, että se ei liity johtajan edustaman yrityksen ydintoimintaan. Yhteiskunnallisia kannanottoja yritysjohtajilla on ollut ennenkin, mutta silloin ne ovat usein selkeästi liittyneet yrityksen intresseihin. Vaikuttamista on myös tehty julkisuudelta piilossa, kabineteissa.

Johtajan aktivismin keskeiset piirteet

Johtajien aktivismista tehdyissä tutkimuksissa aktivismi määritellään näin: 

Yritysjohtajan henkilökohtainen julkinen kannanotto ajankohtaiseen yhteiskunnalliseen tai poliittiseen keskusteluun. Ensisijaisena tavoitteena on näkyvä asian esiin nostaminen ja pyrkimys vaikuttaa mielipiteisiin kannanoton suuntaisesti.

Nämä viisi asiaa ovat ominaisia johtajan aktivismille:  

  1. Ei liity suoraan yrityksen ydintoimintaan. Kyse on siis kannanotosta, joka ei pyri edistämään yrityksen myyntiä tai muuttamaan poliittista tilannetta yritykselle suotuisaksi.
  2. Ristiriitainen asia. Kyseessä on asia, joka herättää mielipiteitä puolesta ja vastaan. Yhdysvalloissa aktivistijohtajan edustama kanta on usein jakanut mielipiteitä konservatiivien ja liberaalien välillä.
  3. Johtajan toimintaa. Lähtökohtana on johtajan oma toiminta ja ajattelu. Johtaja myös itse puhuu asiaa puolesta. Tämä erottaa sen yritysten aktivismista.
  4. Julkista toimintaa. Aktivismi ilmenee aina julkisuuden kautta. Pelkästään yrityksen sisällä kuuluvia kannanottoja ei katsota aktivismiksi.
  5. Kohdennettu päättäjille, työntekijöille, asiakkaille tai suurelle yleisölle. Aktivismin sanoma on tarkoitettu kuultavaksi ja pyrkimyksenä on vaikuttaa.

Mitä hyötyä aktivismista voisi olla?

Yhdysvalloissa on todettu, että yhä useammalla on havaintoja johtajan aktivismista. Liki puolet, 46 % kansalaisista, uskoo sen lähivuosina lisääntyvän. 

Myös myönteinen suhtautuminen johtajien aktivismiin kasvaa varsinkin milleniaalien keskuudessa. Monet katsovatkin, että johtajan vaikeneminen yhteiskunnallisissa kysymyksissä saattaa olla suurempi riski yritykselle kuin rohkea kannanotto.

Johtajan aktivismin myönteisiksi vaikutuksiksi on havaittu, että sillä saadaan huomiota tärkeille kysymyksille ja voidaan muokata yleisestä mielipidettä kannanoton suuntaiseksi. 

Ensimmäiset tutkimustulokset viittaavat siihen suuntaan, että aktivistijohtajan palkkaaminen on yritykselle enemmän eduksi kuin haitaksi. Lisäksi johtajan aktivismilla katsotaan olevan vaikutuksia yrityksen työnantajakuvaan, brändiin ja myyntiin. Nämä vaikutukset toki voivat aina olla joko positiivisia tai negatiivisia riippuen sidosryhmien omista näkemyksistä.

Aktivistijohtaja huomioi henkilöstön ja asiakkaat 

Hambrick ja Wovak (2019) ovat rakentaneet teoriaa johtajan aktivismista. Heidän mallissaan tärkeimpiä ryhmiä aktivismin kannalta ovat työntekijät ja asiakkaat. 

Johtajan siis kannattaa ennen julkista kannanottoaan haistella, millaisia mielipiteitä asiasta on työntekijöiden ja asiakkaiden keskuudessa, sillä heihin johtajan aktivismi myös vahvimmin vaikuttaa joko haluttuun tai päinvastaiseen suuntaan.

Teoria erottaa myös kolme sellaista johtajan piirrettä, jotka vaikuttavat ratkaisevasti siihen, kuinka näyttävä mielipiteen ilmaisusta tulee. 

Ensinnäkin johtajan vallalla on merkitystä. Johtajilla, jotka ovat yrityksen perustajia, joilla on osake-enemmistä tai joilla on osoituksia erinomaisesta tuloksesta, on enemmän valtaa ja näin ollen paremmat mahdollisuudet ottaa näyttävästi kantaa. Toinen keskeinen tekijä on johtajan tunnettuus, sillä entuudestaan tunnettu johtaja saa enemmän julkisuutta ja hänellä on siten paremmat vaikuttamismahdollisuudet. Kolmatta tekijää tutkijat kutsuvat johtajan narsismiksi, mikä tarkoittaa sitä, kuinka halukas johtaja on olemaan valokeilassa.

Pitäisikö Suomessakin?

Johtajan aktivismia ei mielestäni ole Suomessa vielä ollut. Kysyin asiaa myös Twitterissä. Vaikka sain monenlaisia vastauksia, niin oikein edustavaa, kaikkia yllä mainittuja aktivismin kriteerejä täyttävää esimerkkiä en saanut. Meillä on ollut joitakin aktivismin kaltaisia julkisia ulostuloja, mutta niitä on yleensä leimannut vahva markkinoinnin sävy tai selkeä yhteys yrityksen ydintoimintaan. Lisää ehdotuksia perusteluineen kuulen toki mielelläni!

Keskustelua yritysjohtajien yhteiskunnallisesta roolista käydään silti jo meilläkin. Tekirin perustaja ja hallituksen puheenjohtaja Harri Saukkomaa haastoi johtajia Talouselämän haastattelussa (25/2019), että heillä pitäisi olla kyky esiintyä julkisuudessa ja ottaa kantaa. Hän totesi myös, että jos haluaa erottua, on uskallettava olla rohkea. 

Myös työelämäprofessori Matti Apunen totesi vieraillessaan luennollani, että suomalaiset johtajat ovat usein turhan arkoja ottamaan yhteiskunnallisesti kantaa ja että toisinaan hiljaisuudesta saattaa olla heille jopa haittaa.

Kysyin omilta johtamisviestinnän opiskelijoiltani mielipidettä johtajan aktivismiin, ja suurin osa heistä näki sen toivottavana asiana. Tämä vahvistaa näkemystä, että etenkin nuoret työntekijät toivovat työpaikkansa johtajalta myös yhteiskunnallista aktivismia. Myös yhteiskunnallinen paine sitä kohtaan kasvaa, että johtajat olisivat yhteiskunnallisissa kysymyksissä mielipidevaikuttajia. Kansainvälisiä esimerkkejä siitä ilmenee myös kasvavissa määrin. 

Uskon, että myös suomessa ollaankin varsin pian tilanteessa, jossa johtajalle on pienempi riski ottaa kanta ristiriitaiseen kysymykseen kuin vaieta asiasta kokonaan.

Keskeisiä lähteitä

Chatterji, A. K. & Toffel, M. W. 2019. Assessing the impact of CEO activism. Organization & Environment 32 (2): 159-185.

Hambrick, D. C. & Wowak, A. J. 2019. CEO sociopolitical activism: A stakeholder alignment model. Academy of Management Review.

Weber Shandwick 2018. CEO activism in 2018: The purposeful CEO. KRC Research.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Google photo

Olet kommentoimassa Google -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out /  Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s